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男性社会を中心にして作られた発想のため、年齢給は「独身→結婚→扶養家族増加→学資援助→子供独立→夫婦二人暮らし→定年」というサイクルに沿って作るべしとされています。 女性の社会進出ということと学卒初任給の急上昇、及びそれにつられた若年層賃金相場の上昇が影響して、ライフサイクルに合わせたはずの賃金額の推移がすでに実態と遊離してしまっているのです。
それにもっと根本的な問題として、年齢給と名乗っていながらこれを設定している会社もあります。 この年齢給は決定方法などの点で現在ではいろいろ問題があって、見直しの時期にきています。
もともと年齢給は「生計費」をもとにライフステージに合わせる賃金額の推移を目的としたものですが、生計費をもとにするという考え方に問題によってその金額や上昇カーブがバラバラというのは何とも妙な話です。 ゆえに年齢給という独立した賃金は存在せず、「基本給全体のカーブを世間相場に添わせる等の調整をするもの」と定義するのが妥当です。
私どもでは年齢給とは呼ばずに「ベース給」としています。 こうなると本来であれば分離独立させるべき賃金ではないため、能力給も組み込んだ「基本給」という一本の流れにすべきなのですが、中途採用が多い中小企業では分けたほうが使いやすいということと、賃金体系を説明する場合に説得性を持たせる（基本給は年齢の要素と能力の要素と勤続の要素で成り立っているためこれを分けて運用する、とすれば説得力がある）ためにあえて「ベース給」として分離させて運用しています。
この運用の仕方は、もうライフステージに沿わせるなどということはせずに、もっぱら賃金カーブ全体の調整のためだけに使っています。 結果としては、世間相場を意識するためにある程度ライフステージに沿った賃金カーブに近づくことになります。

「勤続給」という形で運用されていることが多いのですが、この勤続対応部分は日本の特徴である定期昇給制度において能力対応賃金の上昇でまかなわれているため、あらためて設ける必要はありません。 このバランスは極端にいえば、十八歳ベース給一○○％、能力給○％でスタートしても全く問題ないのです。
問題とすべきは「標準者が十九歳や四十歳時点の定期昇給額のうち、自動昇給部分がいくらで人事評価による能力反映部分がいくらか」ということです。 このバランスは重要です。
十九歳は自動昇給部分にどのくらいのウエートを持たせ、四十歳は能力反映部分にどのくらいのウエートを持たせるか、というのであればこの議論は意味があります。 能力主義的な賃金運用をする場合に必要な部分です。
「能力給」という形で運用されます。 ときどき本人給と能力給のバランスをどのくらいにしたらよいかというご質問を受けますが、能力給がゼロになることがある制度でない限り、つまり能力給に最低保証額がある状態であれば、「ベース給」と同じようなものです。
た、賃金スケールを設計する時に「十八歳の基本給のうち能力給を二○％、本人給を等級制度における「等級の高さ」で反映すべき項目です。 ゆえに昇給額の大小で問うべきものではなく、「保有能力の現在価格を表わす」ものであるべきです。
ところが人事評価をする時に「能力の高さと実績を混同する」という錯誤がよく起こります。 例えば、係長グループと主任グループの実績を同じ土俵で比較してしまう、といったことが多くの中小企業の人事評価の場で起こっているのです。
係長が本当の職制上の長ではなく単に先輩社員である場合（後で述べる肩書きの乱発）によく見られる現象ですが、こうなると評価結果は、いつも主任グループは低く係長グループは高いということになり、人事評価制度が機能しなくなってしまいます。 等級制度がキチンとしていなくても係長はすでに係長なりの水準の賃金を役職手当等で（少々安いかもしれませんが）もらっているのであり、それなりの責任も負っているということを忘れてしまっているかのように思えます。
ゆえに「係長は係長、主任は主任として見て下さい」と何度も言うのですが、結果はあまり改善されません。 この「○○として」という基準がないため仕方がないことなのです。

さて、そうなると「この基準を作ればいい」と短絡的に考えるのですが、この基準、はたして社員が納得のいくものができるでしょうか？営業職のように実績数値を比較的明確にしやすい職種はなんとか基準はできるでしょうが、製造や事務系で係長と主任の「○○として」という違いを明確にできるでしょうか？多くの場合、トライしても満足のいくものはなかなかできません。 ゆえに一般に（特に製造業で）中小企業では次の施策をとることをお勧めしています。
級の数は、「新人」「一般」「主任」の三階層で済むことが多い。 それ以上の階層（今回の例では係長）等級基準の作成が難しいことが多いので、係長に該当とする等級をなくすか、残す場合は、名前は係長でも大きなくくりとしては主任のランクと同じ、つまりベテラン主任という位置づけで処遇する。
これで少しは基準ができる。 職能給の問題点の項目で別の視点から指摘するが、ここでは「能力の高さと実績を混同するクセは容易には直らない」という前提に立って、少しでもその弊害を軽くするために等級による昇給ピッチの格差をつけないようにする。
また昇給額を累積させていくことも「保有能力の現在価格を表わす」という主旨からいえば妥当ではありません。 「保有能力の現在価格」に年功は反映させるべきものではなく、同じ能力であれば同じ価格であるべきです。
ここに昇給額を累積させてしまうと、どうしても勤続の長い人の「価格」が上昇してしまい、明確な「高さ管理」ができなくなるゆえにこの「保有能力の現在価格」は基本給の昇給とは独立して明示、運用する方法をとってはどうでしょうか。 昇給時にいつも問題になる「あいつをいくら上げるか」ということです。
今後これを制度化するには、評価結果と昇給単価をリンクさせれば賃金システム上は簡単に解決できることです。 昇給をする時に最低の評価でも何がしかの昇給をさせることが多いことを見ても、この勤続による習熟の見返りは実績の反また「今後の期待」ということも人事評価と昇給を行なう場合に大きなポイントになります。
賞与と違って昇給は先払い的性格を持っていますので、過去の実績が多少緩和されるという傾向が出ています。 評価の悪かった者でもあまり昇給を抑えると「辞められては困る」という心配から持ち上げを行なうし、評価の良かった者でも「来年はわからない」とか「あんまり上げ過ぎると次の昇給で困る」といった理由からこれも抑制する動きが出るのです。
ときどき「二○年も勤続しているのだから、若い者と同じ仕事をしていたとしてもその貢献を見るのは当然」とか「長年勤めている者の昇給が高いのは当然」という意見を聞きますが、悪い意味の年功序列ですので、こういった意味合いの賃金は相対的に減少させていきたいす。 こういった永年勤続偏重主義を脱皮しないと、若手社員の賃金水準を上げることができばかりか、よくいわれる社内失業族（賃金と仕事内容が一致していない人）を生む結果になります。

人件費に占める一人あたりのウエートが相対的に大きい中小企業においては、このような社員がいることは致命的になります。

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